Gestopt met willen

Verrassend veel hoogbegaafden lopen ergens in de carrière vast in hun baan. Saai werk en het onbegrip van collega’s en superieuren voor de snelle en soms eigenwijze manier van doen zijn redenen voor de gebroken motivatie. Maar de oplossing ligt in henzelf: ”Hoogbegaafden moeten collega’s niet verwijten dat ze niet in hetzelfde tempo denken. Wanneer ze dat inzien, valt al veel inwendige boosheid weg.” (1830 woorden)

Eigenlijk is het raar: er is veel aandacht voor het hoogbegaafde kind, maar nooit gaat het eens over de hoogbegaafde volwassene. ”Kennelijk is de aandoening genezen wanneer de leeftijd van achttien jaar bereikt wordt,” schertst Frans Corten, loopbaanadviseur. Onwaar, weet hij als geen ander, omdat hij zich de laatste jaren juist in de problemen van hoogbegaafden heeft gespecialiseerd. Relatief veel hoogbegaafden zijn ongelukkig in hun werk. Ze voelen zich onbegrepen, ongewaardeerd. Ze raken in een isolement of worden ziek. Dat is zonde, zegt Corten, want een werkgever heeft veel te winnen bij een tevreden werknemer die behept is met een hoge intelligentie. En die werknemer zelf ook.

Vastgelopen

Corten zelf onderging ook het ‘knagende’ gevoel niet op de juiste plek te zitten, niet de juiste rol te spelen. In zijn eerste carrière had hij het geluk werkzaam te zijn binnen een bedrijf waar relatief veel hoogbegaafden werkten, beseft hij terugkijkend. Niet dat hij zich daarvan destijds zo bewust was, dat kwam pas later. Het was een bedrijf met veel ruimte voor creatieve processen. Corten (40, bioloog) ziet zijn eigen ontwikkeling daarvoor als bewijs: hij kwam binnen als milieuonderzoeker, maar schoof via het personeelswerk bijna ongemerkt op naar ‘coaching’ en loopbaanadvies. Dat bleek wèl op zijn lijf geschreven. Zozeer dat hij twee jaar geleden voor zichzelf begon, als loopbaanadviseur

Ook de carrière van Noks Nauta (55, bedrijfsarts, psycholoog) had een wisselend verloop. Terugkijkend ziet Nauta dat ze floreerde op plekken waar het werk inhoudelijk nog gestalte moest krijgen. Op lege terreinen, waar nieuwe zaken in gang werden gezet. In functies waar het werk al ingekaderd was, daar liep ze juist vast. Dan kwamen de conflicten met superieuren, constateert Nauta achteraf. Onoverkomelijke problemen gaf dat niet, maar op een gegeven moment ging ze op aanraden van een vriendin toch naar een bijeenkomst van Mensa, vereniging van hoogbegaafde volwassenen. Jarenlang had ze dat advies niet gehoord, want ze zag zichzelf niet als hoogbegaafd. Gaande de jaren won de nieuwsgierigheid het toch van de verontwaardiging. ”Eenmaal binnen was Mensa een soort thuiskomen. Er liepen daar allemaal mensen zoals ik.”

Bij Mensa kwam Nauta ook Corten tegen, die net als zij met gezonde tegenzin lid was geworden (”eerst dacht ik: wat moet je daar nou? samen intelligent zitten zijn of zo?”). Maar sinds een jaar of twee zitten ze op hun plek: in de Mensa-SIG (special interest group) ‘groei op het werk’. Ze publiceren hun analyses en oplossingen, want ze zien dat op veel werkvloeren een schat aan ongebruikt menselijk potentieel ongelukkig zit te wezen. Tien tot veertig procent van de hoogbegaafden heeft ‘min of meer’ een probleem met het werk, of met het eigen functioneren binnen een organisatie, is hun schatting. Nauta: ”Dat zijn inderdaad ruime marges, omdat elke schatting over dit onderwerp vanwege het ontbreken aan betrouwbaar materiaal wetenschappelijk gezien op drijfzand is gebouwd.” Hoe de cijfers ook liggen, er zijn veel gemiste kansen met hoogbegaafden. Corten legt graag de parallel met uiterlijke schoonheid. ”Mooi zijn maakt het leven op het eerste gezicht makkelijk. Maar het is de vraag of dat wel zo is. Worden mooie mensen gelukkiger? Hoogbegaafdheid is net zoiets. Het is geen verdienste, het is aan komen waaien. Hoogbegaafden zien bijvoorbeeld veel meer dingen op zich afkomen. De vraag is: is dat leuk, is dat makkelijker. Nee, het is niet altijd leuk en bijna nooit makkelijker. Het punt is er zo mee om te gaan dat je het toch tot een verdienste kunt maken.”

Herkenning

Corten kreeg op een allereerste artikel over het onderwerp in het blad van Mensa veel reacties. ”Sommige lezers waren echt ontroerd.” Op een artikel vorig jaar in NRC Handelsblad reageerden weer heel andere mensen. ”Hé, dat gaat over jou, hebben veel mensen te horen gekregen van mensen die dat gelezen hebben. Dat krijg ik dan weer te horen als die mensen bij mij komen voor advies.” Herkenning is de eerste fase van de oplossing. Herkenning en signalering is een taak van bazen en managers, maar ook van personeelswerkers en bedrijfsartsen. Nauta publiceerde -samen met Corten- onlangs een artikel in een tijdschrift voor bedrijfsartsen, omdat ze merkte dat bedrijfsartsen vaak onvoldoende op de hoogte zijn van de literatuur over hoogbegaafdheid. Nauta: ”En dus herkennen ze de symptomen niet.” Terwijl hoogbegaafdheid specifieke kenmerken heeft, specifieke problemen kan veroorzaken, en specifieke oplossingen vereist. Nauta: ”Je kan zeggen: hoogbegaafden zouden zelf moeten kunnen inzien wat er mis is. Maar dat gaat niet, daarvoor ben je niet objectief genoeg, het zit te diep in jezelf. Als ik buikpijn heb, dan ga ik naar mijn huisarts, terwijl ik als arts zelf de diagnose zou moeten kunnen stellen. Maar zo gaat het niet, iemand anders moet die link leggen.”

Corten ziet eenzelfde taak weggelegd voor personeelswerkers en managers: ”Dat is toch hun werk, mensen begeleiden? Vraag naar het verleden van mensen die slecht functioneren en waarvan je denkt dat ze wellicht hoogbegaafd zijn. Tien tegen een blijkt dat het op de lagere school erg gemakkelijk ging. Kijk goed of er wordt ondergepresteerd. Zo iemand presteert zelden gemiddeld, maar altijd of uitstekend, of ver onder de maat.” Nauta: ”Die manager, of die bedrijfsarts, moet het vervolgens bespreekbaar maken. Zou het misschien kunnen dat…? Dan valt dat muntje vroeger of later wel.” Corten: ”Hoogbegaafden blijken vaak niet in het bestaande patroon te passen. Ik heb het zelf vaak gemerkt, bij vergaderingen bijvoorbeeld. Dan wilde ik wat zeggen, maar sprak ik te vroeg. Was ik al drie stappen verder dan de rest, die mijn opmerkingen niet begrepen en geïrriteerd doorgingen waar ze gebleven waren. Waardoor ik weer zou kunnen denken dat iedereen tegen mij was. Een collega heeft dat me dat laten inzien. Sindsdien wacht ik, en blijken mijn woorden van meer gewicht.” Hoogbegaafden hebben verder de neiging dingen overhoop te halen, de status quo te doorbreken. Dan is het gedaan met de rust, met de vaste patronen van de collega’s. Corten: ”Die hebben namelijk wèl het vermogen het verstand op nul te zetten. Hoogbegaafden kunnen dat niet; die vinden iets vervelend en als daar niets aan gedaan wordt, dan worden ze zelf vervelend.” Nauta: ”Want ze begrijpen het niet. Hoe kan dat nou, denken ze. Ik heb de beste bedoelingen om die dingen te verbeteren. Hoe kan het nou dat het niet wordt overgenomen!” Corten geeft het voorbeeld van iemand die net nieuw op een onderzoeksbureau ontdekt dat er al vijftien jaar wordt gewerkt met een simulatieprogramma dat niet deugt. Nauta voert het geval op van een afgestudeerd Mensalid dat werkt als secretaresse, maar niet kan nalaten een complete organisatieanalyse van het bedrijf op het beeldscherm te toveren. zo’n gebeurtenis kan ‘sociaal onhandig’ uitpakken, zegt Corten: ”Maar in veruit de meeste gevallen was er al eerder een probleem. Dan functioneert zo iemand al een tijdje niet en is het goed wanneer iemand anders dat ontdekt en diegene op mogelijke hoogbegaafdheid attendeert.” Nauta: ”Dan kan die er over gaan lezen, er aan gaan werken.” Corten: ”En leren begrijpen dat hij of zij misschien wel sneller en slimmer is, maar de collega’s niet kan verwijten dat die niet in hetzelfde tempo denken. Wanneer ze dat inzien, kan veel inwendige boosheid wegvallen, gewoon wegvloeien. Dan is er al veel gewonnen.”

Leiding

Is de diagnose gesteld, dan kunnen de puzzelstukken van werk en werknemer beter in elkaar worden gepast. Corten noemt dat een ‘herkenbare profilering’:”Die werknemer kan soms hetzelfde werk blijven doen, aangevuld met speciale taken. Collega’s weten dan dat ze bij met die specifieke zaken bij hem of haar terecht kunnen.” In geen geval moet de hoogbegaafde op therapeutische basis geestdodend werk te doen krijgen, benadrukt Nauta: ”Standaard zie je dat bedrijfsartsen werknemers die van een ziekte terugkomen het advies geven met een paar uur per dag eenvoudig werk te beginnen. Dat is voor hoogbegaafden helemaal verkeerd! Je moet juist die uitdaging zoeken! Geef ze advieswerk, creatieve taken, laat ze iets ontwerpen.” Corten wijst daarbij op het economische argument: ”Als je een hoogbegaafde een goede plek geeft, kan dat dure externe adviseurs uitsparen. Bij passend werk is dus iedereen gebaat.” Het is overigens niet per definitie zo dat hoogbegaafden hoger in de hiërarchie moeten staan, vindt Corten: ”Het is eerder zo dat ze moeten leren leiding te kríjgen. Leren inzien dat wanneer een manager een foute beslissing neemt, dat er wel een hele reeks goede beslissingen aan vooraf is gegaan. En zich afvragen of zelf leiding geven wel zo leuk is.” Corten wijst hoogbegaafden ook in dit geval graag op hun tekortkomingen: ”Heb respect voor verhuizers die dag in dag uit honderden dozen net voorzichtig genoeg neerzetten. Dat kan niet iedereen. De meesten zijn te voorzichtig en laten de vijftiende doos vervolgens uitscheuren.”

Motivatie

Maar helemaal centraal in de herwaardering van de hoogbegaafde en het werk, staat de motivatie. Corten: ”Het gaat niet om het kunnen, het gaat uiteindelijk om het willen. ‘Normale’ mensen hebben meestal van jongsaf een herkenbaar talent. Iets waar ze goed in zijn, en daar borduren ze op voort. Hoogbegaafden hebben meerdere talenten, die fladderen wat rond van het ene naar het andere talent. Gevolg is dat ze nergens bijzonder in worden en hun motivatie afneemt. Een ander voorbeeld: een kind dat niet op accordeonles mocht van de ouders, want accordeon was een ordinair instrument. Het gevolg is wel dat dit kind is opgehouden met iets te willen. Of nog preciezer: het is gestopt met dúrven te willen. Het doet daarna alleen nog wat hem of haar verteld wordt, maar met tegenzin. En dat breekt op.” Corten als loopbaanbegeleider gaat met zulke mensen wandelen. Hij laat ze in hun biografie duiken, om aanknopingspunten te vinden voor dingen die ze wél leuk vinden. Hij laat ze oefeningen doen waarbij ‘ze hun hersens niet kunnen gebruiken. ”Ik laat ze keuzes maken. Ik laat ze bijvoorbeeld de weg kiezen en vertellen waar die keuze dan voor staat. Dan kijken ze mij steevast aan voor uitleg. Maar ik blijf stil, want ze moeten het zelf gaan voelen. Zo komen ze in een associatiepatroon, en dat leidt vervolgens tot een profilering waarvoor ze wel enthousiast kunnen raken. Hoogbegaafden kunnen eindeloos plussen en minnen tegenover elkaar zetten en blijven twijfelen. Dan zeg ik: als je zo twijfelt, is het dan niet gewoon nee? Het voelen zijn veel hoogbegaafden kwijtgeraakt.” Nauta benadrukt de rol die ouders spelen bij het opwekken en behouden van de motivatie:” Laat zulke kinderen keuzes maken op grond van motivatie, niet op grond van prestatie. Corten: ”Geef ze diverse activiteiten, geef ze veel materialen, geef ze verschillende omgevingen. Ook al lijken het eenvoudige dingen, het kunnen later wel de bronnen zijn van houvast en geluk.”
zie ook: www.werkenwaarde.nl/
(Eerder in Talent, mei 2003; De gebroken motivatie van de hoogbegaafde werknemer)

Waardeer dit artikel!!

Als je dit artikel waardeert en je waardering wilt laten blijken met een kleine bijdrage: dat kan! Zo help je onafhankelijke journalistiek in stand houden. NB. Zonder kosten, elke cent komt in het journalistenbeursje

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.