Over Dani’s en Lani’s

Het ontbreekt organisaties op vitale punten aan vertrouwen, en dat is mede de schuld van consultants. Dat betoogden de hybride wetenschappers -beide zijn ook gewoon consultant- Dick-Jan Abbringh en Alfons van Marrewijk op de tweede ‘search conference’ van vakorganisatie OOA. Maar er is hoop. (1200 woorden)

Dick-Jan Abbringh bracht een verhaal dat zich toespitste op het gebrek aan vertrouwen wereldwijd, voor een decor met de gezichten van Nina Brink, Cees van der Hoeven en Dirk Scheringa. Daarna zagen we Lehman Brothers en Icesave in hetzelfde decor voorbij schuiven en voelden we ongeveer wel aan wat Abbringh wilde zeggen. Vervolgens toonde hij ons Milton Friedman en Peter Drucker, wat Abbringh betreft twee antipoden. ‘Organisaties zijn losgeraakt van hun maatschappelijke setting. Volgens Friedman is er maar een sociale verantwoordelijkheid, en dat is winstmaximalisatie. Maar die tijd is voorbij, want dat uitgangspunt schept problemen. We zullen meer de kant van Drucker op moeten. En dat gaan we ook: binnen de randvoorwaarden van rendabiliteit wordt social responsability langzamerhand mainstream.’

Immers, vertrouwen is van levensbelang. Mensen moeten organisaties -en hun bewindvoerders- kunnen vertrouwen, anders stokt de machine. Vooral voor een handelsnatie als Nederland geldt dat zonder vertrouwen handel stil komt te liggen. ‘We zijn een high-trust nation. Wanneer het vertrouwen daalt, hebben wij een probleem.’ Bij de signalering van dat probleem mogen consultants ook naar zichzelf kijken. Want, zo vroeg Abbringh zich retorisch af, waar waren de adviseurs tijdens de crisis? Die waren op zijn best niet te horen, en in veel gevallen zelf debet aan de crisis, iets wat in het betoog van Van Marrewijk later ook aan de orde zou komen. ‘McKinsey bestuurde zo ongeveer ABN/AMRO, maar trad nergens op de voorgrond. Over de rol van adviseurs als spin doctors in dat debacle zijn maar weinig vragen gesteld.’

Ook in de ‘zachte sector’ is de harde aanpak van winstmaximalisatie te ver doorgevoerd, vindt Abbringh. Zo weet de gevangenbewaarders heus wel dat die ene gevangene even opgevangen moet worden, nadat zijn vrouw hem telefonisch vertelt er met een ander vandoor te gaan. ‘Maar daar was geen tijd voor, vanwege de administratieve plichten. Een halfuur later hing de gedetineerde aan de kast. En als dat gebeurt, breekt de hel los in zo’n gevangenis. Dan zijn de kosten gigantisch. Dat komt door adviesbureaus die bedrijfsmodellen transporteren naar de publieke sector. Dat gaat ten koste van het vakmanschap.’ Volgens Abbringh is het hoog tijd voor reflectie. Adviseurs moeten organisaties helpen hun vakmanschap terug te vinden en die social responsability op te pakken. ‘Wereldwijd is de consultancy aan het veranderen. Soms zul je opdrachten moeten weigeren, opdrachten die alleen voor aandeelhouders interessant zijn.’

Abbringh besloot zijn verhaal met een hoopgevender voorbeeld, dat van Obvion: een hypotheekverstrekker die net als andere hypotheekverstrekkers kampt met zorgwekkende aantallen klanten met betalinsgachterstanden. Obvion besloot hen pro-actief te bellen en hulp te bieden. Dat werd ten eerste zeer gewaardeerd, behoedde ten tweede vele gezinnen voor uithuiszetting en ging ten derde niet ten koste van de winst. ‘Uiteindelijk hebben ze met deze aanpak de incassokosten kunnen verlagen, en hun winst kunnen behouden. Daar hebben adviseurs het mental frame van de directie kunnen bijdraaien, en zo maatschappelijk kunnen bijdragen. Want vakmanschap zit niet alleen in techniek, maar ook in beleving, in ethiek. Eigenlijk zit het gevangen in een woord: arbeidsethos.’

Behalve het noodzakelijk vertrouwen in organisaties door de samenleving als geheel, is er ook een noodzaak voor vertrouwen tussen, en binnen organisaties. Ter demonstratie nam professor Van Marrewijk zijn gehoor mee naar de hooglanden van Irian Jaya. Hijzelf was daar ook heen vertrokken, nadat hij als HTS’er en vervolgens projectmanager had ervaren dat ’techniek en mens te zeer gescheiden waren geraakt’. Van Marrewijk besloot bedrijfsantropoloog te worden. ‘Als bedrijfsantropoloog probeer je het normale exotisch te maken, en het exotische normaal. Dat stelt je in staat om een bedrijfscultuur, met al zijn kledingvoorschriften en rare gewoonten, met nieuwe ogen te bekijken.’

Van Marrewijk zelf refereert daarbij graag aan de Lani’s en de Dani’s, twee ‘organisaties’ die elkaar naar het leven staan, diep in de natte hooglanden van Irian Jaya. Of je een Lani of Dani bent toon je middels hoofdtooi en peniskoker, en door regelmatig oorlog te voeren tegen de andere organisatie. Dat gebeurt op afgesproken tijd en plaats, met speren en pijl en boog, waarbij doorgaans niet veel meer slachtoffers vallen dan bij een soortgelijke confrontatie tussen ajacieden en feyenoorders. ‘De functie van zulke gevechten is een bevestiging van je identiteit. Dat is voor mensen heel belangrijk.’

Behalve de identificatie met de groep, kennen de Papoease organisaties meer constructieve elementen. Zo is er de geïnstitutionaliseerde traditie van bruidroof, dat inteelt voorkomt en kinship smeedt. Nog interessanter is het proces dat de hiërarchie binnen de organisaties bepaalt: je stijgt in die hiërarchie wanneer je meer varkentjes verzamelt, en die ceremonieel redistribueert. ‘Dat is een heel groot gebeuren, waarbij mensen van heinde en verre komen deelnemen. Zo kweek je vertrouwen, zo wordt je chief. Je geeft altijd weer terug.’

Met een antropologische bril leg je net zo goed de ingesleten gewoontes en oer-instincten binnen moderne organisaties bloot. Zo kun je de stammenstrijd tussen Fortis en ABN/AMRO heel aardig vergelijken met de rituele gevechten in Irian Jaya. Zo is de hiërarchie binnen de universiteit van Van Marrewijk evenmin te missen. ‘Een hoogleraar heeft een eigen kamer van twaalf vierkante meter, terwijl de promovendi met zijn tienen in de bezemkast zitten. Mensen zijn gehecht aan die hiërarchie, aan hun eigen raam en hun eigen deur. Dat moet je blootleggen, voordat je ergens bijvoorbeeld een open office wil invoeren. Dat kan dus niet overal.’

Illustratief voor de hardnekkigheid van organisatiepatronen is ook Marewijks ervaring met de IBO: informatie bij ontregeling. De overheid wil dat treinrezigers te horen krijgen waarom hun trein stilstaat of te laat is, en hing daar jaren terug al een prijskaartje van €2,4 miljoen aan. De pogingen van adviseurs om conducteurs over te halen zulks te laten omroepen stranden al vijf jaar in onwil. Volgens Van Marrewijk simpelweg vanwege de beroepscultuur. ‘Die is erg specifiek, met losse beroepsgroepen en sterke codes. Zowel de machinisten als de conducteurs leven op eilanden en willen alles zelf bepalen. Ze denken dat als ze dit omroepen, hun autoriteit verdwijnt en hun status daalt. Sowieso, alles wat uit Utrecht (hoofdkantoor) komt wordt zo over de schutting geflikkerd.’ Met de bedrijfsantropologische bril op kun je zien waarom ze het niet willen. ‘Het gaat tenslotte om een zinnetje dat €2,4 miljoen kan opleveren. Het gaat om vertrouwen, maar de moeilijkheid is is dat het allemaal erg contextspecifiek is en tegen blueprint ingaat. Je moet zoeken naar symbolen die betekenis geven, opdat begrip, vertrouwen en vervolgens wederkerigheid en reciprociteit ontstaat.’

Hoe het ook kan illustreerde Van Marrewijk aan de hand van Santa Barbara: beschermheilige der tunnelbouwers (en mijnwerkers). ‘Echt. Tunnelbouwers gaan geen tunnel in voordat die tunnel ritueel gezegend is. Zo is ook de Noord-zuidtunnel in Amsterdam in het voorjaar met veel bombarie ingezegend. Je kan zeggen: kom op het is 2010. Nee, ook studenten aan de TU in Delft leren vandaag nog die Duitse mijnwerkersliederen. En dan heb je het over vertrouwen. Over een ritueel waarin veiligheid wordt verankerd. Letterlijk zeggen ze tegen elkaar : vanaf nu hebben we het vertrouwen dat het goed gaat. En dat is bij de Noord-zuidtunnel wel een welkom geluid.’

(Artikle verscheen eerder ook in in M&C, nr6, 2010)