Topnotch

Een Kinseyaan is jong, super intelligent en voorbestemd een glansrijke carrière als consultant te volgen bij een exclusief, niet te evenaren en daardoor bij vlagen elitair bedrijf. Anderzijds, sommige Kinseyanen zijn iets te jong, iets te snel en onvoldoende behept met praktisch fingerspitzengefühl. En waarom moet alles eigenlijk zo geheimzinnig? (1567 woorden)

Het is verdomd lastig mensen van McKinsey te spreken te krijgen. Tenminste, te spreken te krijgen over zichzelf als McKinseyaan en het imago van het bedrijf om hen heen. McKinsey zelf laat weten nimmer mee te werken aan geschreven publicaties over zichzelf. Ook Alumnus Pieter Winsemius laat via elektronische post weten weinig te voelen voor een reflecterend gesprekje: ‘Ik vrees dat ik pas. Ik ben al een tijdje weg bij McK en heb sowieso aarzeling bij lui die ‘verstandige taal’ spreken over hun oude clubs. Ik hoop dat u daar begrip voor zult hebben.’ Andere wegen leiden tot eenzelfde resultaat, of tot helemaal geen resultaat. Een van de contacten antwoord: ‘Ik geef je weinig kans. McKinsey zelf zal wel geen informatie geven en de meeste ‘alumni’ zijn erg terughoudend. Je kan beter een artikel schrijven over een andere firma.’

Helaas, zo luidt de opdracht niet. Dan maar andere kanalen aanboren. Uit die gesprekjes doemt een beeld op van een mobiele brigade ultraknappe adviseurs, overal ter wereld voor alles inzetbaar, maar met name voor de strategische vragen die ten grondslag liggen aan langetermijnvisies van ’s werelds multinationals. Echt topnotch, zegt Toon Bouten, momenteel ‘in between companies’ maar de laatste twee decennia in dienst van verschillende grote Europese bedrijven, waarvan de laatste jaren meestal als CEO. ‘Ik ben al heel lang klant van McKinsey, eigenlijk al sinds 1985. En tot zeer grote tevredenheid. Anders vraag ik hen natuurlijk ook niet bij herhaling om raad. Wat McKinsey onderscheidt van soortgelijke consultancy firma’s is hun voorsprong op strategisch gebied. Ze hebben zo veel ervaring, daar is voor andere ondernemingen eigenlijk niet tegen op te boksen.’

De feiten spreken voor zich. Multinationals huren voortdurend McKinsey in, waaruit je de conclusie zou kunnen trekken dat een advies van McKinsey meerwaarde geeft. Tientallen CEO’s en andere bestuurders hebben vroeg in hun carrièrepad bij McKinsey gezeten, waaruit je eenzelfde conclusie mag trekken: de McKinseyaan is hors categorie. Toon Bouten kent er inmiddels heel wat: ‘Ze zijn echt super intelligent, zonder uitzondering. Ze zijn ook zeer communicatief, daar worden ze uitvoerig op getraind. Daardoor kunnen ze goed op directieniveau praten.’ Erik Jan Hengstmengel, zelfstandig consultant te Duitsland, kent de collega’s van McKinsey uit zowel Nederland als Duitsland ook aardig: ‘Ik zie dat ze enorm hard werken om de beste mensen te rekruteren. Cijferlijsten zijn daarbij maatgevend. Eenmaal gevonden vertrekken de recruten naar een boot camp, waar ze flink in de watten worden gelegd. Zo hijsen ze die mensen aan boord.’

De recruten van McKinsey kunnen hun verdere loopbaan bovendien putten uit een ongeëvenaarde database, opgebouwd uit geanonimiseerde –client confidentiality is van levensbelang- gegevens verzameld in duizenden afgeronde opdrachten. Resultaat is een gigantische historische database, te raadplegen door alle McKinsey’s wereldwijd. McKinsey universities abstraheren de data verder tot achterliggende determinanten en parameters, te publiceren in bijvoorbeeld de McKinsey quarterlies. Zo koppelt McKinsey uitmuntende individuele capaciteiten aan waardevolle collectieve kennis. Toon Bouten: ‘In hun database vinden ze altijd antwoorden. Hun universitaire publicaties overstijgen regelmatig academische publicaties.’ De status van een McKinsey-advies is zelfs zo groot, dat de inhoud soms minder ter zake doet. De afzender op zich verschaft al voldoende legitimiteit. Hengstmengel: ‘Een bevriende CEO vertelde me laatst ’toch maar McKinsey binnen te halen’. Ik zei: o, je hebt behoefte aan een stuk legitimatie in je organisatie? Precies, antwoordde hij. Je kan anderen overtuigen, als op je rapport het stempel van McKinsey staat.’

Tot zover de superlatieven. Er zijn ook mitsen en maren. McKinseyanen zijn soms wat overdonderend, bijna iets te slim. Prominent zijn de verhalen over hordes jonge MBA’ers die bedrijven op hun dak gestuurd krijgen, nadat ze eerst in alle rust een opdracht gaven aan een senior partner van McKinsey. Toon Bouten ziet daarin vooral een gebrek aan de kant van de opdrachtgever: ‘Ik heb in de loop der jaren gemerkt dat het belangrijk is de juiste partners te vinden. McKinsey gebruikt een hele hoop hele jonge mensen die net van de universiteit af komen voor datacrunching. Die zijn nodig, maar je moet dan wel opletten dat je genoeg tijd krijgt van de ervaren partners die al langer bij McKinsey of elders in het bedrijfsleven werken.’ Voorwaarde voor een prettige samenwerking, zegt Bouten, is dat je goed thuis bent in McKinsey, en andersom: dat McKinsey wie jij bent: ‘Ik ken een aantal mensen bij McKinsey waar ik erg goed mee kan opschieten. Tegen hen zeg ik: ik heb dit of dat project en dat vereist deze specialisatie. Jullie weten met welk soort mensen ik graag werk. Dus zorg dat ik de mensen die krijg te zien die zulke kwalificaties combineren.’

Naast bovenstaande ‘mits’, kleeft er ook een hardnekkige ‘maar’ aan McKinsey. McKinseyanen zijn onverslaanbaar in strategische adviezen, in de langetermijnvisies, in het grote plaatje. Komt het aan op implementeren, dan zoek je beter een ander bureau. Hengstmengel: ‘Ze willen graag meedoen aan implementatie, maar daar ligt niet hun kracht. Dat is gewoon een andere professie. Dan moet je veel meer hands-on werken, daarvoor heb je meer fingerspitzengefühl nodig.’ Toon Bouten is het hier maar gedeeltelijk mee eens: ‘Ik heb net een stuk implementatie afgerond bij mijn laatste bedrijf, met redelijk wat mensen van McKinsey. Die hebben dat uitstekend gedaan. Ik denk wel dat het belangrijk is dat je als bedrijf weet wat je wil. Dat je niet McKinsey laat bepalen wat je wil. Je moet ze goed sturen. Dat is vaak het zwakke van bedrijven die dat niet doen, en later ontevreden zijn.’

Een stapje voorbij het implementeren -in de operationele sfeer- vindt ook Bouten McKinsey over gekwalificeerd. ‘Als het erg operationeel wordt, daar zijn anderen voor. Zijn ze ook te duur voor. Dan kan je beter met anderen in zee gaan.’ Erik Jan Hengstmengel haalt graag een ervaring op uit zijn tijd bij Cap Gemini: ‘McKinsey had voor een multinational een complete nieuwe dienstverlenende organisatie uitgetekend. Daarna belden ze ons om het implementatieproces mede te begeleiden. Al snel bleek dat McKinsey daarvoor niet genoeg capaciteit had. Dus heeft de klant McKinsey eruit gehaald en is alleen verder gegaan met ons.’ Het verklaart ook waarom zowel Hengstmengel als Bouten zich geen geboren McKinseyaan noemen. Hengstmengel: ‘Nee, ik ben een implementeerder, ik realiseer ook graag wat ik adviseer. Daarmee ben ik niet geschikt voor McKinsey. En niet geïnteresseerd in McKinsey.’ Bouten: ‘Ik zit graag aan de operationele kant. Zit ook graag wat langer bij een bedrijf, om daar iets op te bouwen. Ik ben geen McKinseyaan.’

Wat McKinsey verder van de collega’s onderscheidt is wat Bouten noemt de ‘interessante partnerstructuur’. Want McKinseyaan kun je misschien worden, maar niet altijd blijven. Er komt voor alle recruten een moment van de waarheid: opt or out, partner worden of vertrekken. Vertrekkers heten niet meteen mislukt, maar geslaagde partners treden wel toe tot een selecte groep van ongeveer anderhalfduizend mensen met zicht op een nog selecter genootschap van tweehonderd senior partners, slechts bereikbaar na strenge ballotage. Het is deze selectie die nu en dan in grote geheimzinnigheid bijeenkomt om als ware kardinalen de McKinsey koers uit te stippelen en uit hun midden een nieuwe paus te kiezen. Bouten: ‘Ha, ha, als kardinalen. Ja. Daar schijnen ze inderdaad redelijk lang over te doen.’

Maar hoge bomen vangen veel wind. En als je dan -zoals McKinsey- als adviseur hoog in diezelfde bomen zit, krijg je regelmatig de volle laag. In boeken en documentaires komt McKinsey er niet altijd even fris uit. Enron, Swissair, genoeg schandalen waar McKinsey -verdiend of onverdiend- aan wordt gelinkt. En als je dan -zoals McKinsey principieel doet- niet meewerkt aan die verhalen over jezelf, dan doemt een eenzijdig en weinig rooskleurig beeld op. In Duitsland bijvoorbeeld vescheen in 2006 ‘Beraten und verkauft, van Thomas Leif, met als ondertitel: McKinsey & Co. – der große Bluff der Unternehmensberater. Hengstmengel: ‘Een bestseller. Het is vrij tendentieus geschreven, eigenlijk is het 430 pagina’s schoppen tegen McKinsey. Dat heeft enorme opgang gemaakt in Duitsland. Er zijn hier grote overheidsprojecten de mist ingegaan, waarbij McKinsey en anderen zeer prominent bij betrokken waren. De vraag hier is: hoe komen ze aan hun opdrachten, is dat wel kosher? En heeft het eigenlijk wel toegevoegde waarde, of is het gewoon veel poppenkast?’

Maar waarom werkt McKinsey dan niet mee aan boeken en verhalen, waarom proberen ze het beeld niet wat te draaien? Is dat een bewuste strategie: zich hullen in stilzwijgen, als de introverte, mysterieuze man die daarmee alle vrouwen om zijn vinger windt? Toon Bouten denkt van niet: ‘Ik zie daar geen bewuste strategie in. Ik ervaar hen juist als heel open over het reilen en zeilen van McKinsey zelf. Ze weten heus wel dat je alleen door kritisch te denken je jezelf kan verbeteren. Daar zijn ze slim genoeg voor.’ Erik Jan Hengstmengel ziet overigens wel een kentering: ‘Kijk we hebben allemaal last van grote kritiek, van onbegrip en verhalen over hoge tarieven, dat is niet typerend voor McKinsey. Wat ik wel zie is dat ze onderkennen dat ze de laatste jaren een beetje gesloten raakten voor ideeën van buiten. Ze trekken nu wel ervaren mensen van buiten aan. Ze hebben dus wel oog voor de negatieve kanten van hun exclusiviteit.’

(Artikel verscheen eerder ook in Management & Consulting, dec2009)